KPIs, die Innovation statt Aktivität messen

Fragen Sie ein Innovationsteam, was es im letzten Quartal gemessen hat, erhalten Sie meist eine Liste wie diese: durchgeführte Workshops, eingereichte Ideen, gescoutete Startups, gestartete Pilotprojekte, geschulte Personen.

Jede dieser Zahlen ist real. Keine davon sagt Ihnen, ob sich etwas verändert hat.

Das ist das Kernproblem der Innovationsberichterstattung. Aktivität lässt sich leicht zählen und verteidigen. Ergebnisse brauchen Zeit, sind umstritten und treten oft erst ein, nachdem die Person, die die Arbeit begonnen hat, in eine andere Rolle gewechselt ist. Also berichten Teams, was sie belegen können, das Dashboard füllt sich mit Grün und zwei Jahre später fragt eine Führungskraft, was die Innovationsfunktion hervorgebracht hat – und niemand hat eine gute Antwort.

Die Lösung sind nicht mehr Kennzahlen. Es sind Kennzahlen, die zur jeweiligen Arbeitsphase passen, plus die Ehrlichkeit, auch jene zu berichten, die schlecht aussehen.

Warum Aktivitätskennzahlen verführerisch und nutzlos sind

Eine Aktivitätskennzahl misst Aufwand: Ideen in der Pipeline, geleistete Schulungsstunden, Anzahl geprüfter Startups, durchgeführte Workshops.

Sie sind verführerisch, weil sie immer verfügbar, immer steigerbar und immer zu verteidigen sind. Wenn Ihre Kennzahl die Zahl der durchgeführten Workshops ist, können Sie jederzeit einen weiteren Workshop abhalten.

Sie sind nutzlos, weil sie weder eine Obergrenze noch eine Richtung haben. Die Verdoppelung des Ideeneingangs verdoppelt nicht Ihren Output. Ab einem gewissen Punkt verschlechtert sie die Situation sogar, denn ein größerer Funnel bei gleicher Konversionsrate bedeutet mehr Prüfaufwand und mehr Menschen, deren Einreichungen im Nichts enden.

Der einzige ehrliche Einsatz einer Aktivitätskennzahl ist als Frühindikator zu Beginn eines Programms, wenn noch nichts anderes vorhanden ist und Sie zeigen müssen, dass die Maschine läuft. Berichten Sie sie zwei Quartale lang. Dann schaffen Sie sie ab.

Kennzahlen nach Phase

Innovationsarbeit durchläuft verschiedene Phasen, und jede Phase beantwortet eine andere Frage. Alle Phasen mit demselben Maßstab zu messen, führt zu bedeutungslosen Dashboards.

Phase 1: Discovery

Die Frage: Suchen wir an den richtigen Stellen?

• Qualität der Probleme statt Anzahl der Ideen. Wie viele validierte Problemstellungen haben Sie – also Probleme, die eine benannte interne verantwortliche Person als real und kostspielig bestätigt? Zehn davon sind besser als fünfhundert Ideen.
• Abdeckung strategischer Prioritäten. Welcher Anteil Ihrer Discovery-Arbeit lässt sich den zwei oder drei Themen zuordnen, die das Unternehmen als besonders wichtig bezeichnet hat? Liegt die Antwort unter der Hälfte, betreibt Ihre Innovationsfunktion ein Hobby.
• Zeit von der Identifikation eines Problems bis zur Benennung einer verantwortlichen Person. Gemessen in Tagen. Hier sterben Vorhaben zum ersten Mal.

Phase 2: Validierung

Die Frage: Beenden wir die falschen Vorhaben schnell genug?

• Abbruchquote und Zeit bis zum Abbruch. Ein gesundes Portfolio beendet den Großteil dessen, was es beginnt. Liegt Ihre Abbruchquote unter der Hälfte, testen Sie nicht hart genug. Ist Ihre durchschnittliche Zeit bis zum Abbruch länger als Ihre durchschnittliche Zeit bis zum Start, hat Ihr Prozess keine Bremsen.
• Kosten pro validierter Erkenntnis. Gesamte Validierungsausgaben geteilt durch die Anzahl der Annahmen, die Sie bis zu einem Ergebnis getestet haben. Dieser Wert sollte mit der Zeit sinken, wenn das Team besser darin wird, günstige Tests zu konzipieren.
• Klarheit der Annahmen. Gibt es für jedes aktive Projekt eine schriftliche Aussage zu der einen Annahme, die das Projekt bei Widerlegung beendet? Anteil der Projekte mit einer solchen Aussage. Das ist eine Prozesskennzahl, sagt aber anders als Aktivitätskennzahlen unmittelbar voraus, ob die nächste Phase funktionieren wird.

Phase 3: Pilot

Die Frage: Funktioniert es in unserem tatsächlichen Umfeld?

• Pilotprojekt-zu-Entscheidung-Quote. Welcher Anteil der Pilotprojekte führt innerhalb des geplanten Zeitfensters zu einem klaren Ja oder Nein? Pilotprojekte, die weder erfolgreich sind noch beendet werden, sind das Teuerste in der Corporate Innovation, weil sie unbegrenzt Budget und Aufmerksamkeit binden.
• Zeit bis zum ersten Pilotprojekt. Von der unterzeichneten Absichtserklärung bis zum ersten echten Nutzer oder zur ersten echten Transaktion. Das ist der beste einzelne Indikator dafür, ob Ihre Organisation vorankommt. Verfolgen Sie den Median und den schlechtesten Fall, denn dort werden die strukturellen Hindernisse sichtbar.
• Taxonomie der Hindernisse. Jedes verzögerte Pilotprojekt erhält einen Ursachencode: Beschaffung, Recht, IT-Sicherheit, Daten, Budget, Verfügbarkeit der Sponsorperson. Nach einem Jahr haben Sie eine Rangliste der Faktoren, die Ihr Unternehmen ausbremsen – und diese Liste ist für den Vorstand wertvoller als jedes einzelne Projekt.

Phase 4: Skalierung

Die Frage: Hat es das Geschäft verändert?

• Auswirkungen auf Umsatz, Kosten oder Risiko, in Euro angegeben, konservativ zugerechnet und mit dokumentierter Methode. Eine konservative Zuordnung, die einer Prüfung standhält, ist besser als eine großzügige Zuordnung, die auseinandergenommen wird.
• Nutzungstiefe. Nicht wie viele Lizenzen gekauft wurden, sondern welcher Anteil der vorgesehenen Nutzer:innen die Lösung drei Monate nach dem Rollout wöchentlich verwendet.
• Überlebensquote nach zwölf Monaten. Welcher Anteil der skalierten Initiativen läuft ein Jahr später noch? Das ist die Kennzahl, die Innovation von Beschaffung unterscheidet.

Drei Kennzahlen, die berichtenswert sind, obwohl sie niemand sehen möchte

Zeit bis zum ersten Pilotprojekt nach Abteilung. Unangenehm, weil sichtbar wird, welche Teile der Organisation langsam sind. Zugleich die am besten umsetzbare Kennzahl, die Sie haben.

Wechsel von Sponsorpersonen. Wie viele aktive Projekte haben in den vergangenen zwölf Monaten ihre Führungssponsorperson durch einen Rollenwechsel verloren? Eine hohe Wechselrate erklärt mehr gescheiterte Projekte als jeder technische Faktor und bleibt unsichtbar, solange Sie sie nicht zählen.

Ideen von außerhalb der Innovationsfunktion. Wenn jedes Projekt aus dem Innovationsteam stammt, haben Sie eine Innovationsabteilung, aber kein innovatives Unternehmen. Der Anteil der Initiativen aus operativen Einheiten misst direkt, ob sich die Fähigkeit im Unternehmen verbreitet.

So präsentieren Sie das einem Vorstand

Vorstände wollen kein Dashboard. Sie wollen drei Dinge wissen: Was haben Sie gelernt, was haben Sie beendet und worauf setzen Sie als Nächstes?

Strukturieren Sie den Bericht entsprechend.

Beginnen Sie mit dem Portfolio: Wie viele Initiativen befinden sich in jeder Phase, wie viele wurden weitergeführt, wie viele beendet und warum? Das Beenden von Vorhaben belegt Disziplin; stellen Sie es daher positiv dar, statt es zu verstecken.

Dann folgt eine Seite zu den Auswirkungen, konservativ formuliert und mit sichtbarer Zuordnungsmethode.

Danach kommt die Rangliste der Hindernisse – zusammen mit dem, was Sie vom Vorstand benötigen, um das wichtigste zu beseitigen. So wird aus einem Statusbericht eine konkrete Bitte, und genau das macht ihn nützlich.

Beschränken Sie sich auf drei Seiten. Ein längerer Innovationsbericht ist meist Füllmaterial rund um ein dünnes Ergebnis.

Die eine Regel

Wenn eine Kennzahl nicht sinken kann, ist sie keine Kennzahl.

Die Zahl eingereichter Ideen steigt nur. Die Zahl durchgeführter Workshops steigt nur. Die Zahl gescouteter Startups steigt nur. Eine Zahl ohne Möglichkeit des Scheiterns enthält keine Information.

Die Abbruchquote kann in beide Richtungen falsch sein. Die Zeit bis zum ersten Pilotprojekt kann sich verschlechtern. Die Zwölf-Monats-Überlebensquote kann sinken. Das sind Kennzahlen, weil sie Ihnen etwas sagen können, das Sie nicht hören wollten.

---

Seit 2017 führen wir von unserem Hub in Wien aus Corporate-Innovation-Programme durch – mit mehr als 45 Unternehmenspartnern und sieben Accelerator-Batches. Das meiste oben Gesagte stammt aus der Beobachtung, welche Programme ihr drittes Jahr überlebt haben und welche stillschweigend nicht.

Erfahren Sie, wie wir mit Unternehmen arbeiten oder nehmen Sie Kontakt auf.